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誰も語らないほんとうの事業承継

誰も語らないほんとうの事業承継―子供に継がせたかったけど…。誰も語らないほんとうの事業承継―子供に継がせたかったけど…。
瀧本 泰行

幻冬舎メディアコンサルティング 2008-09


瀧本 泰行さんの「誰も語らないほんとうの事業承継」です。
瀧本さんは、エアーリンクを創業し、社員100名以上、売上高100億円以上の会社にまで育て上げた経営者です。
現在は、すでに引退されていますが、滝本さんが引退するに当たり、誰に会社を継がせるかに悩み、実際に次の経営者に引き継ぐまでの過程が書かれています。


創業者が誰かに会社を引き継がせると言うのはどういうことか、そのための心構えはどうしたら良いかに始まり、いつまでも自分で経営していたいのはわかるが、判断のスピードや体力の衰えなどもあるので、社長と言うのは、会社を発展させて行くとともに、次の社長をいかに育てるかが重要な役割でしょう。

みなさんもご存知と思いますが、見事な引き際の例として、ホンダの本田宗一郎さん、藤沢武夫さんのお2人の話が載っています。
私はこのお2人の引き際を実際に見たわけではないですが、その後、本で読んだときには、素晴らしいと思いました。
逆に考えると、良い例がそれほど出てこないと言うことは、引き際がそれだけ難しいことを示していると思います。


普通の中小企業では、子供をはじめ、身内に継がせるケースが多いですが、この本では、その弊害などにも言及し、会社が「社会の公器」であることを考えることよって、最適な後継者が誰であるのかを選択すべきと言う立場を取っています。
子供に継がせることがいかに難しいかについては、子供に継ぐ意思や能力がない場合や、親との価値観の違いなど、多くのページ数を割いて説明しています。

瀧本さんも当初は息子さんに会社を継がせたいと考え、他社で働いていた息子さんをエアーリンクに呼び寄せますが、親子と言う立場が逆に甘えなどを呼び、仕事上だけでなく、家族としての関係も悪化、息子さんは会社を去ってしまいます。
ここでは、瀧本さん、息子さん双方に言い分があり、うまく身内に継がせる難しさがわかります。


結局滝本さんは、当初思っていた息子さんに会社を継がせるということはせず、M&Aで他社に売却するという道を選択しました。
M&Aは必ずしも悪ではないとし、日本のM&Aは、アメリカのM&Aとは違うということを訴えています。

個人経営の中小企業では、今もまだ子供や身内に継がせるケースが依然多く、瀧本さんの場合も、M&Aで事業を売却したと言う話をすると、ネット上で「倒産」と言った噂が流れたようで、かなりショックを受けたと話しています。
ただ、今後は時代の流れに従って、いずれ変わっていくだろうと言っています。
また、この本では、M&Aを現時点では最強の切り札とも書いています。


会社を譲渡するときには、会社の健康状態を知っておく必要があり、特にM&Aでは、デューデリジェンス(企業に対する調査活動)があるので、そのときに、会社の実態がわかっていないと、破談になるケースがあるそうですが、エアーリンクでは、毎年数百万円のお金をかけて大手監査法人に会計監査をしてもらっていたそうです。
会社の規模にもよるので、毎年数百万かけてまでやるかは別として、自分の会社の状態、特に財務体質などについては、しっかり把握しておく必要があるでしょう。
中小企業のオーナー社長だと、自分の会社の状態を知らない人もいますので、この点は普段から意識しておくべきでしょう。


本の最後は、瀧本さんと息子さん、そして瀧本さんとともにエアーリンクを創業から支えた奥さんの3人の対談となっています。


■読みメモ

必要なのは「改善」ではなく、「改革」だった。エアーリンクの改革を成功させることができるのは、私や妻の世代ではなく、インターネットをよく知る若い世代の経営者ではないか。

どんな名経営者であっても、経営能力の衰えは避けられない。問題は、経営者自身がその衰えになかなか気づかない、あるいは薄々は感じていても衰えを認めない、という点だろう。

●こんな経営者は危ない
・時代の変化を無視して過去の成功体験に頼ってしまう経営者
・事業の拡大ではなく、資金繰りが主な仕事になっている経営者
・事業の将来を予測できなくなった経営者
・「周りがやっているからやろう」という付和雷同型の思考に陥ってしまった経営者
・過去の栄光にしがみついて「見栄を張る経営者」
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親が経営する会社の魅力や仕事のやりがいなどが、子供が事業を承継する場合の有力な要因となってきている。

息子との確執のなかで私が痛切に感じたのは、50代(私)と20代(息子)との価値観のギャップ。

相手が息子の場合は感情面のつながりがあるので、議論になるとまったく加減がきかなくなる。
お互い会社を良くしようと思って意見を言っているのだが、親子であるため遠慮がなくなってしまい、相手を叩きのめすくらいの勢いの言い争いになる。

まず、「後継者ありき」という発想は、すっぱりと捨てよう。
「ちょっと頼りないのない息子だが、経営者になればシャンとするだろう」などと考えてはいけない。それは考え方の順番がおかしいのであって、シャンとしてから経営者になってもらわないと困る。

●後継者に相応しい5つの資質
1.経営理念をよく理解しているか
2.己をよくわかっているか
3.会社のことをわかっているか
4.会社のリスクマネジメントがわかっているか
5.人とつきあえるか、人に愛されるか
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年齢とは関係なしに、変換期には「やりたい!」と前向きの姿勢を持っている人でないと、経営は託せない。

M&Aを申し入れてくる企業と、その「本気度」を比べてみるといい。
「継ぎますよ」と答えた子供にむかって、「じゃあ、自分の金を出して、この会社を買ってくれるか?」と質問してみる。
この問いは、後継者としての資格をはかる、いわば、リトマス試験紙である。

何よりも「会社の成長をいちばんに考える」

●MBOのメリット(※Management Buy-out:厳密に言えば、経営者による買収であり、M&Aの1つであるが、日本の中小企業で行われる場合は「暖簾分け」的な色彩が濃い)
1.企業文化をそのまま保持できる
2.従業員の抵抗感が少ない・取引先の理解が得やすい
3.買収資金の調達がしやすい

●MBOのデメリット
1.会社の体質が変わらない
2.新しい経営者が個人保証を求められる

MBOなど、従業員承継の場合、あまり細かい口出しをせずに、自分のまわりの人が勝手に育つようにしむけることが大事。

●M&Aのメリット
売り手側
1.後継者対策となり、会社が存続する
2.事業の発展、企業体質の強化ができる
3.経営者の手取り額が大きくなる

買い手側
1.既存事業拡大や事業多角化ができる
2.新規事業の立ち上げまでの時間短縮ができる
3.投資コスト・事業コストが相対的に少ない

●M&Aのデメリット
1.「子供に事業承継ができなかった」という後悔を引きずる
2.「世間の目」
3.「会社文化の齟齬」

M&Aに失敗する多くの企業は価格評価に納得がいかず、タイミングを逃してしまう。

デューデリジェンスでは、定量分析(簿外債務を含む財務状況の把握)と定性分析(社内の人間関係や業界内での評価)があるが、仲介業者は定性分析を端折って譲渡価格を提示する可能性が高いため、経営者は事前に定性分析の結果を把握しておかなければならない。

経営者はM&Aに際して孤独な闘いを強いられる。

●M&Aでの注意
1.利害関係者には相談しない
2.デューデリの際は、社員に感づかれないように十分注意する
3.ステークホルダーの人たちにはきちんとケアをして譲渡する


■こんな人におすすめ

会社の後継者を誰にしようか考えている社長

親の会社を引き継ぐかどうか迷っている2代目、3代目

後継者が見つからず、事業を畳もうとしている社長

M&Aを検討している中小企業の社長

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テーマ : ビジネス・起業・経営に役立つ本 - ジャンル : 本・雑誌

田中義剛の足し算経営革命

田中義剛の足し算経営革命-北海道発 大ヒットの法則! (ソニー・マガジンズ新書 15)田中義剛の足し算経営革命-北海道発 大ヒットの法則! (ソニー・マガジンズ新書 15)
田中義剛

ソニー・マガジンズ 2008-06-14


田中義剛さんの「田中義剛の足し算経営革命(ソニー・マガジンズ新書)」です。

タレントでもある義剛さんは、花畑牧場を経営されていて、生キャラメルやカチョカバロなどのヒット作を生み出しています。
私も以前は、田舎っぽさを売りにしたタレントさんと言う認識しかありませんでしたが、最近は、花畑牧場の経営者、あるいは営業マンとして、テレビに出演されているのを目にします。
上記のヒット作を生み出したことによって、経営者としても注目され始めたのでしょう。
芸能界でお金ができたから牧場経営に乗り出したと言うのではなく、元々牧場が経営したくて(酪農学園大学卒)、その資金を稼ぐために芸能界を選んだようです。

本書では、一貫して手作りにこだわり、食の安全、廃棄物のリサイクルを考えた経営を行っていることが書かれています。
いずれの場合も、ビジネスのベースを牧場をとし、そこから新たなビジネスへの展開を考えているようです。
この本では、その発想法、メディアの利用法、これから酪農や農業を始める人たちへのアドバイスなどを披露し、経営だけにとどまらない内容となっています。

また、「クイズ!ヘキサゴン」などで、おバカタレントとして活躍している里田まいさんが、花畑牧場で下積みをしていたときの話なども書かれており、彼女の別の顔も垣間見ることができます(テレビでも放送されたそうです)。

新書で200ページもない本なので、すぐに読めます。


■読みメモ

薄利多売。これでは、手間ひまかけた、本当にいい商品なんてできっこない。市場の論理に屈せず、自分の商品には自分で値段をつける。原価に、利益率15%をしっかりとプラスする。
これこそが、「足し算経営」だ。

高値に感じるかもしれないが、ここには、15%の利益率と、食品は何があるかわからないというリスクヘッジも含んでいる。利益率15%以下では、何かあったときに赤字商品になりかねない。
かといって、途中で売価を釣り上げるのもタブー。こんなことをしたら、消費者はあっという間に離れていく。
最初につける売価がすべて。だから、売価設定にはいちばんこだわった。

ビジネスは長くやって初めて利益が出る。一発屋は儲からない。最初から欲張ってたくさん売ろうとすると、たいていは後悔することになる。ほどほどで長く続けるほうが利益は残る。

認知度は、ヒット商品を生むためのかなり重要なエッセンスになる。それを有効利用してリニューアル感や新鮮味を強調することで、新しい商品のブランディング比較的簡単にできてしまう。
人間は、ゼロから作り上げたものを受け入れて慣れるまでにすごく時間がかかる。

中央のメディアに対しては、地方色を出すことがひとつの売りになる。

急激に上昇したものは急激に落ちる、落ちたときにバックボーンがないやつはあっという間に消える。
売れ続けるものには、その下地にそれ相応の魅力がある。

おばさまが食べて美味しいと言ってくれるものは、必ずウケる。

独自に行って検証するだけでは芸がない。メディアを一緒に連れていってドキュメントを作れば、その番組自体が検証結果の告知になるし、宣伝にもなる。

失敗したら、将来成功したときの面白いエピソードにできると思えばいい。

なぜ空港を選んだのか。
利用者の9割以上が道外の主に観光で訪れる人たち。人間は、日常的なことに関しては金を惜しむが、旅行やイベントごとなど、非日常的なことには金を惜しまない。そう考えると、空港は利用者がすこぶる金を落としやすい環境なのだ。コンビニやスーパーにひとつ850円のキャラメルがあっても、手を伸ばしづらい。だが、ひとたび舞台が空港に変われば、「お土産だから」「記念に」と買っていく。

歳時の最大の魅力は、たくさんのお客さんが集まるということ。人が集まるところに店を出すことは、あらゆる商売における基本。もうひとつの魅力は、あの独特の非日常的雰囲気だ。

お役所が移住者を歓迎する方針を打ち出す一方で、地元の人たちは、よそ者を寄せつけたがらない。
これから酪農や農業をやろうと考えている人は、農地を買うこと自体がものすごくハードルの高い行為だということを覚えておくといい。
まず、100坪、200坪の単位では農地は売ってくれない。地主が土地を分割したがらないから、俺のように7万坪(東京ドーム5個分)くらいまとまった農地を買わざるを得ないだろう。
購入に当たっては、農業委員会という、地元農家から成る組織のメンバーが全員承諾しないとダメで、かつ今後10年間の営農計画をチェックされる。さらに、購入者は農業の経験がなくてはダメだという。

酪農は牛1頭から始められるビジネス。多頭飼いはリスクも大きくなる。

農協を通すと、自分の作った製品がどこでどうなっているかわからない。自分がいくら品質のいい牛乳を搾っても、牛乳がタンクローリーで回収される段階で、近隣の農家の牛乳と混ざってしまう。

これから酪農を志す人には、声を大にして、「農協を頼るな」と言いたい。自分が作ったものは責任を持って自分で売る。そして見届けるべきだ。

最初から製造ラインに何億円も投資をすることは、これから酪農や農業ビジネスをやろうというベンチャースピリッツにあふれた人なら絶対に避けるべきである。ベンチャービジネスの基本は、「小さく作って高く売る」だ。
それまでの経験から、たくさん作ってたくさん売るというやり方は、結局、自分も崩壊するし、企業も崩壊するということがよくわかっていた。

欠陥品を売るわけにはいかない。常に厳しくチェックして、味や食感が商品としてのレベルに達していなければ、即、廃棄だ。「迷ったときは捨てろ」と言っている。「大丈夫かな?」と少しでも不安になったら、それは100%廃棄だ。
これは、ブランドイメージを作り上げるためにもとても重要なポイント。少しでもごまかしがあったら、ブランドは創れない。

大手デパートや百貨店などと組むようになると、独占販売の半紙を持ちかけられることはよくある。でも、そこでその話をそのまま受諾していてはダメ。「よそで売るな」と言われたら、「年間保証してください」ぐらいの条件を提示しなくては。

誰を相手に商売をするかの販売戦略も、ものを売るには重要だ。
花畑牧場は、北海道に拠点を置きながら、北海道向けの商品は創っていない。北海道で、北海道の物産展は成立しない。

ベンチャービジネスでは、マイナス要因を大事にしなくてはいけない。欠点をすぐに直そうとするのではなく、生かせないかを考える。

ブレがあると、ブランディングは成功しない。まず自分で考え、自分で作り、成功(もしくは失敗)の責任は自分がとる。この自己完結のスタンスで取り組むことが、ベンチャービジネスの基本原則だ。
責任の所在を明らかにする意味でも、最後は自分で判断しなければならない。


■こんな人におすすめ(本書内に書かれているものもあります)

これから酪農や農業をやろうとしている人(田舎暮らしをしようと思っている人も含む)

現在、酪農や農業に従事している人

ベンチャー起業に勤めている人

ヒット商品のない地方起業、中小企業に勤めている人

食品関連企業に勤めている人

農協関係者

都会からの就農者を受けている地方行政関係者

テーマ : ビジネス・起業・経営に役立つ本 - ジャンル : 本・雑誌

社長!儲けたいなら数字はココを見なくっちゃ!

社長!儲けたいなら数字はココを見なくっちゃ!社長!儲けたいなら数字はココを見なくっちゃ!
小山 昇

すばる舎 2007-11-28



小山昇さんの「社長!儲けたいなら数字はココを見なくっちゃ! (すばる舎)」です。

小山さんは、株式会社 武蔵野の代表取締役社長で、ユニークな経営で業績を伸ばし、各方面から注目されている経営者のお一人です。
他の著書に「「儲かる仕組み」をつくりなさい」や「「決定」で儲かる会社をつくりなさい」、「朝30分の掃除から儲かる会社に変わる」などがあります。
また、(株)武蔵野では、現地見学会なども行い、武蔵野の経営方法を見習いたいと思っている外部の人たちを、積極的に受け入れる体制を作られています。
これも経営に自信があるからこそできることだと思います。

タイトルに「儲けたいなら」と入っていますが、これは出版社側が売るためにつけたものでしょう。実際には、儲け方を教える本ではなく、「経営者なら、しっかり数字を把握、管理して、健全な経営をしましょう」という主旨の本です。
そのために見るべき重要な数字、その把握の仕方や管理の方法について書かれていますが、よくある経営指標の説明ではなく、ご自身の体験から掴んだ数字の捉え方、考え方を説明されています。
また、必ずしも無借金経営が良いわけではなく、銀行との上手な付き合い方などについても書かれています。

本当は、もっとチェックした箇所があるのですが、量が膨大になったため、これでもかなり省略しています。
興味のある方(特に経営状態の良くない会社の社長さんなど)は一読されることをおすすめします。


■読みメモ

心がけてきたのは、儲けることより、会社を潰さないこと。

社長があらゆる数字を使いこなしてこそ、会社は存続・発展できる。
ただし、数字の計算や教科書的な意味を覚えても経営はできない。重要なのは、実務に役立つ数字の読み方・考え方。

利益が出ているならいいというのは間違い。売れているのに、運転資金が不足し、経営を圧迫してしまうこともある。利益率が低いのと、回収サイトが長い場合は要注意。
「売れているから心配ない」と言って呑気にかまえていると、そのリスクも見えない。

異常を知るには、時系列にグラフで見る。お勧めは年計。
グラフに凸凹があるところは、必ず何かが起きている。
会社の問題を早期発見・早期治療するためには、少なくとも毎月の定期チェックが必要。月次はスピードが命なので、数字はアバウトでもいい(100万円単位で見る)。

B/S(バランスシート)の異常値を見極めるためには、4半期ごとに書き込んだ数字が、期首と期末の数字の間に収まっているかどうかをチェックする。

ビジネスには必ず「重要成功要因」がある。勘や経験則に頼らず、実際に調査、分析する。

社員のがんばりを「率」ではなく、「額」で評価することが鉄則であり、重要。事業構造によっては、「粗利益率」のチェックを最優先に。

外的要因の影響業種では、売上と数のモノサシが必要。
売上は伸びていなくても、出荷数がどんどん増えているなら、それは戦略が成功している証拠。
逆に売上が伸びていても、出荷数が下がっていたら、戦略に間違いがあると判断した方がいい。

気をつけたいのは、「売れる商品の売り損じ」。マーケットは平均で見ない。重点化は最頻値で見る。

お金を回すことができれば、赤字はいくらでも解消するチャンスが来る。会社を生かすも殺すも資金繰り次第。

銀行にとっては、数字こそが社長の人格。社長の評価は決算書と経営計画表で決まる。

新規取引の銀行が、最初は長期でなく短期で貸すのは、短期で貸して財務評価を下げ、銀行にとって少しでも有利な条件で融資しようとするから。

銀行がお金を貸すのは、過去の実績に対して、銀行は初めてのことに対して非常に慎重。
2行から借りられるなら、両方から目いっぱい借りたほうがいい。
銀行から有利な条件を引き出すときの基本は、銀行から「借りてください」と言わせること。銀行同士で競わせるのも有効。

銀行から信用されるには、徹底した情報開示が必要。(株)武蔵野では、毎月、各支店に銀行訪問を行い、最新の数字を報告している。

借金には、社員の気を引き締める効果もある。
無借金だと「利益を出さなくても会社は倒産しない=給料をもらえる」と甘い考えを持つが、たくさん借りていると「返済できなければ、会社が倒産して職を失うかも」と危機感を持つ。
無借金だと、社長や幹部もヤレヤレと安心し、社内にバイタリティがなくなるので注意が必要。

支払手形を発行している会社は、売上ダウンが命取り。融通手形には絶対に手を出すな。

自社ビルを買うと、税金を多く支払ううえに資金繰りも危うくなる。すでに土地や資産を所有しているなら、社長の個人会社に売却して、個人会社が会社に賃貸で貸す。

1年以上売れなかった在庫商品は目をつぶって捨てる。1度捨てる痛みを知ると、本当に必要なものだけを仕入れるようになる。在庫は一律の数字で管理するのではなく、単品できめ細かく。

モノが売れてはじめて「コスト」は発生する。商品やサービスが売れなければ、経費は何も生み出さないただの「ロス」。コストを削ることに熱心になると商品やサービスが売れなくなり、経費がコストからロスになってしまっては本末転倒。

個人レベルで仕事のスピードを速めるには、仕事に時間を割り当てるのではなく、時間に仕事を割り当てる。

欠員補充はむやみにしない。欠員補充をしないでいると、残った人は、無駄な仕事をやらなくなる。

社長は経費の細かい仕訳は知らなくていい。新しいチャレンジの経費なのか、既存事業を維持するための経費かさえ知っておけば経営はできる。

ゼロが3つ違えば想像のつかない世界に突入する。社長と社員の話がかみ合わないときは、社長の話を社員のモノサシに合わせて翻訳する。逆はムリ。

不正防止のためには、頻繁な人事異動が必要。
人を替えることで新しい担当者がマニュアルを作り、それを繰り返すことによって、誰がやっても最低限同じ結果を生むマニュアルができる。


■こんな人におすすめ

経営者や中間管理職で、会社の数字がよくわからない人

会社の数字の押さえどころや、管理方法などを知りたい人

利益が出ているので、ウチの会社は安心と思っている人

経営指標については良く知っているが、それを経営に活かせていない人

銀行との付き合い方がわからない人

これから起業家や経営者を目指す人

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