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社長!儲けたいなら数字はココを見なくっちゃ!

社長!儲けたいなら数字はココを見なくっちゃ!社長!儲けたいなら数字はココを見なくっちゃ!
小山 昇

すばる舎 2007-11-28



小山昇さんの「社長!儲けたいなら数字はココを見なくっちゃ! (すばる舎)」です。

小山さんは、株式会社 武蔵野の代表取締役社長で、ユニークな経営で業績を伸ばし、各方面から注目されている経営者のお一人です。
他の著書に「「儲かる仕組み」をつくりなさい」や「「決定」で儲かる会社をつくりなさい」、「朝30分の掃除から儲かる会社に変わる」などがあります。
また、(株)武蔵野では、現地見学会なども行い、武蔵野の経営方法を見習いたいと思っている外部の人たちを、積極的に受け入れる体制を作られています。
これも経営に自信があるからこそできることだと思います。

タイトルに「儲けたいなら」と入っていますが、これは出版社側が売るためにつけたものでしょう。実際には、儲け方を教える本ではなく、「経営者なら、しっかり数字を把握、管理して、健全な経営をしましょう」という主旨の本です。
そのために見るべき重要な数字、その把握の仕方や管理の方法について書かれていますが、よくある経営指標の説明ではなく、ご自身の体験から掴んだ数字の捉え方、考え方を説明されています。
また、必ずしも無借金経営が良いわけではなく、銀行との上手な付き合い方などについても書かれています。

本当は、もっとチェックした箇所があるのですが、量が膨大になったため、これでもかなり省略しています。
興味のある方(特に経営状態の良くない会社の社長さんなど)は一読されることをおすすめします。


■読みメモ

心がけてきたのは、儲けることより、会社を潰さないこと。

社長があらゆる数字を使いこなしてこそ、会社は存続・発展できる。
ただし、数字の計算や教科書的な意味を覚えても経営はできない。重要なのは、実務に役立つ数字の読み方・考え方。

利益が出ているならいいというのは間違い。売れているのに、運転資金が不足し、経営を圧迫してしまうこともある。利益率が低いのと、回収サイトが長い場合は要注意。
「売れているから心配ない」と言って呑気にかまえていると、そのリスクも見えない。

異常を知るには、時系列にグラフで見る。お勧めは年計。
グラフに凸凹があるところは、必ず何かが起きている。
会社の問題を早期発見・早期治療するためには、少なくとも毎月の定期チェックが必要。月次はスピードが命なので、数字はアバウトでもいい(100万円単位で見る)。

B/S(バランスシート)の異常値を見極めるためには、4半期ごとに書き込んだ数字が、期首と期末の数字の間に収まっているかどうかをチェックする。

ビジネスには必ず「重要成功要因」がある。勘や経験則に頼らず、実際に調査、分析する。

社員のがんばりを「率」ではなく、「額」で評価することが鉄則であり、重要。事業構造によっては、「粗利益率」のチェックを最優先に。

外的要因の影響業種では、売上と数のモノサシが必要。
売上は伸びていなくても、出荷数がどんどん増えているなら、それは戦略が成功している証拠。
逆に売上が伸びていても、出荷数が下がっていたら、戦略に間違いがあると判断した方がいい。

気をつけたいのは、「売れる商品の売り損じ」。マーケットは平均で見ない。重点化は最頻値で見る。

お金を回すことができれば、赤字はいくらでも解消するチャンスが来る。会社を生かすも殺すも資金繰り次第。

銀行にとっては、数字こそが社長の人格。社長の評価は決算書と経営計画表で決まる。

新規取引の銀行が、最初は長期でなく短期で貸すのは、短期で貸して財務評価を下げ、銀行にとって少しでも有利な条件で融資しようとするから。

銀行がお金を貸すのは、過去の実績に対して、銀行は初めてのことに対して非常に慎重。
2行から借りられるなら、両方から目いっぱい借りたほうがいい。
銀行から有利な条件を引き出すときの基本は、銀行から「借りてください」と言わせること。銀行同士で競わせるのも有効。

銀行から信用されるには、徹底した情報開示が必要。(株)武蔵野では、毎月、各支店に銀行訪問を行い、最新の数字を報告している。

借金には、社員の気を引き締める効果もある。
無借金だと「利益を出さなくても会社は倒産しない=給料をもらえる」と甘い考えを持つが、たくさん借りていると「返済できなければ、会社が倒産して職を失うかも」と危機感を持つ。
無借金だと、社長や幹部もヤレヤレと安心し、社内にバイタリティがなくなるので注意が必要。

支払手形を発行している会社は、売上ダウンが命取り。融通手形には絶対に手を出すな。

自社ビルを買うと、税金を多く支払ううえに資金繰りも危うくなる。すでに土地や資産を所有しているなら、社長の個人会社に売却して、個人会社が会社に賃貸で貸す。

1年以上売れなかった在庫商品は目をつぶって捨てる。1度捨てる痛みを知ると、本当に必要なものだけを仕入れるようになる。在庫は一律の数字で管理するのではなく、単品できめ細かく。

モノが売れてはじめて「コスト」は発生する。商品やサービスが売れなければ、経費は何も生み出さないただの「ロス」。コストを削ることに熱心になると商品やサービスが売れなくなり、経費がコストからロスになってしまっては本末転倒。

個人レベルで仕事のスピードを速めるには、仕事に時間を割り当てるのではなく、時間に仕事を割り当てる。

欠員補充はむやみにしない。欠員補充をしないでいると、残った人は、無駄な仕事をやらなくなる。

社長は経費の細かい仕訳は知らなくていい。新しいチャレンジの経費なのか、既存事業を維持するための経費かさえ知っておけば経営はできる。

ゼロが3つ違えば想像のつかない世界に突入する。社長と社員の話がかみ合わないときは、社長の話を社員のモノサシに合わせて翻訳する。逆はムリ。

不正防止のためには、頻繁な人事異動が必要。
人を替えることで新しい担当者がマニュアルを作り、それを繰り返すことによって、誰がやっても最低限同じ結果を生むマニュアルができる。


■こんな人におすすめ

経営者や中間管理職で、会社の数字がよくわからない人

会社の数字の押さえどころや、管理方法などを知りたい人

利益が出ているので、ウチの会社は安心と思っている人

経営指標については良く知っているが、それを経営に活かせていない人

銀行との付き合い方がわからない人

これから起業家や経営者を目指す人
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